руководящих позиций закрываются внутренним резервом
снижение брака
рост выполнения плана за месяц
В «Ак Барс Дом» кратно вырос объём строительства за несколько лет и вместе с этим увеличилась потребность в руководителях. При этом компания делала ставку на внутренний рост: мастера и прорабы становились руководителями, но не обладали управленческими навыками.
На практике мастера работали как исполнители и реагировали на проблемы ситуативно, а не руководили процессом системно. Прорабы имели опыт в строительстве, но не выстраивали планирование, коммуникации и контроль. Руководители среднего звена знали свой участок, но не умели развивать команды и управлять результатом. Это приводило к системным сбоям: нарушались сроки, росла доля брака, возникали простои оборудования, сотрудники не выходили в смены.
Дополнительно ситуацию осложнял рынок. Трудно найти готового управленца под структуру, объединяющую девелопмент, строительство и производство, — конкуренция за таких специалистов высокая. Стало очевидно: проще и надёжнее выращивать руководителей внутри компании, чем конкурировать за готовых специалистов на рынке.
Компания сместила фокус с формального описания должностей на конкретные навыки, которые обеспечивают результат в работе. Каждый сбой — будь то брак, простой или срыв плана — раскладывали на конкретные действия. В основе этой логики лежит модель ESQDCM, которая структурирует управление экологией (воздействие на природу), безопасностью, качеством, сроками, затратами и людьми.
Чтобы решить проблему неэффективного управления командами, компания выстроила систему обучения по трём направлениям — под разные уровни ролей. Ранее в компании уже существовали годовые программы обучения, однако они были точечными и не формировали комплексных навыков. Повышения происходили, но их было недостаточно для растущих потребностей бизнеса. Поэтому обучение пересобрали под конкретные направления работы компании — строительство, производство и офисные управленческие функции.
«Мы строили обучение вокруг реальных рабочих задач и понятного карьерного трека. Сотрудники видели, какие навыки помогают расти внутри компании и переходить на новые роли. Дополнительно программу поддерживали через комьюнити и идею „смелости расти над собой“ — это помогало мотивировать сотрудников».
Школа руководителя — годовая программа для офисных руководителей уровня CEO-3 и CEO-4: начальников отделов, руководителей групп и других специалистов. В фокусе такие навыки, как лидерство, постановка целей, обратная связь, делегирование и решение проблем. Помимо управленческих навыков, добавили профессиональные и цифровые — например, обязательную работу с 3D-моделями. Формат обучения сочетает онлайн-модули и офлайн-разборы кейсов, основанные на реальных ситуациях из практики компании.
Школа прораба фокусируется на управлении строительным процессом как системой. Программа включает 10 модулей, разработанных корпоративным университетом совместно с экспертами-строителями. Она развивает навыки планирования смены, контроля качества, коммуникации с подрядчиками, а также соблюдения норм безопасности и ведения рабочей документации. Обучение строится вокруг реальных задач на объектах и дополняется SCORM-курсами — стандартизированными онлайн-модулями, совместимыми с корпоративной системой обучения. В результате прораб переходит от роли исполнителя к роли руководителя, отвечающего за сроки, качество и взаимодействие всех участников процесса.
Школа мастера развивает навыки управления производством. Сотрудники учатся повышать качество процессов: снижать брак, работать с затратами, обеспечивать безопасность и выстраивать регулярный менеджмент. Ключевой акцент — на умении управлять процессом в течение смены: отслеживать отклонения, принимать решения и корректировать работу в реальном времени. Так мастер переходит от выполнения задач к системному улучшению производственного процесса.
Для каждой управленческой роли компания определила признаки проявления навыков в работе. Каждый был привязан к конкретным действиям и операционным показателям, так компания перешла к оценке измеримых действий, которые можно наблюдать непосредственно в ходе рабочей смены.
Компания внедрила многоуровневую систему оценки. Первый уровень — проверка знаний через платформу онлайн-обучения LMS iSpring. Онлайн-тесты позволяют оценить понимание стандартов, нормативов и алгоритмов работы. Средняя проходимость обучения составляет 92,7%.
Второй уровень — проверка практических навыков. Участники выполняют реальные рабочие задачи под наблюдением экспертов и наставников. Например, в Школе мастера кандидаты отрабатывают кровельные, кладочные и отделочные работы на специальных стендах, где оценивается качество выполнения и владение навыками на практике.
Третий уровень — проверка навыков на рабочем месте. Руководитель наблюдает за работой сотрудника в течение смены и оценивает её по набору критериев. Они различаются в зависимости от роли: например, для мастеров производства важны показатели безопасности, качества и эффективности, а для прорабов — соблюдение строительных норм, работа с документацией и выполнение производственного плана. Это позволяет увидеть, насколько уверенно сотрудник применяет нужные навыки в реальной работе.
В компании исходят из того, что навык подтверждается не дипломом и не прохождением курса, а результатом.
Если сотрудник использует инструменты регулярного менеджмента, выполняет план, удерживает показатели качества и работает по установленным стандартам, навык считается подтверждённым.
Благодаря внедрению практик регулярного менеджмента мастера стали замечать проблемы ещё в ходе смены, а не после её завершения. Чек-листы и бланки наблюдений вошли в ежедневную работу и помогли быстрее выявлять риски, вовремя реагировать на них и корректировать действия сотрудников.
Сначала изменения проявились в операционных показателях. Выход сотрудников на смену вырос с 25 человек (65%) до 38 человек (100%), а выполнение производственного плана увеличилось более чем на 200% — с 800 м³ в месяц до 2500 м³. После годового цикла обучения уровень брака на производстве снизился с 19 до 11 единиц, то есть примерно на 42%, а простои оборудования сократились на 10%.
Изменения затронули и систему найма. Сейчас 77% управленческих позиций закрываются за счёт внутреннего резерва. При этом изменилась сама логика подбора и развития. Если раньше ориентировались на опыт и предыдущие должности, то теперь ключевым критерием стали навыки. Компания оценивает, что человек умеет делать сейчас и какие компетенции готов развивать дальше.
К тому же изменилась культура компании. Руководители получили нужные управленческие навыки и стали увереннее: начали сами формировать команды, управлять процессом в реальном времени и брать ответственность за результат. За счёт этого обучение связалось с реальными бизнес-показателями. Появилась устойчивость, которая поддерживает дальнейший рост бизнеса.
Начинайте с конкретной проблемы, а не с универсальной модели компетенций. Определите процесс, в котором компания регулярно сталкивается со сбоями или потерями, и разберите, какие управленческие действия влияют на результат. После этого можно определить навыки, необходимые для выполнения этих действий, и выстроить обучение вокруг них. Это позволяет быстрее увидеть эффект и не перегружать систему лишней теорией.
Выберите одну роль для тестирования подхода. Лучше начинать с позиции, где проблема наиболее заметна и влияние на бизнес очевидно. В «Ак Барс Дом» такой точкой входа стал мастер производства — роль с высокой текучестью и сложной адаптацией. Работа с одной ролью помогает быстрее протестировать подход и снизить риски перед масштабированием.
Стройте обучение на собственных кейсах, а не на абстрактных программах. Готовый управленческий контент даёт слабый эффект. Гораздо лучше работают кейсы, основанные на реальных сбоях компании — браке, срывах сроков, операционных проблемах. Они показывают практическую пользу обучения и повышают вовлечённость сотрудников.
Благодаря этому компания смогла растить руководителей внутри команды и поддерживать рост бизнеса без постоянного поиска специалистов на внешнем рынке.