срок выхода новичков на линию
срок закрытия вакансий
численность команды подбора
«НПФ Газфонд ПН» — негосударственный пенсионный фонд. Компания обслуживает более 6,7 миллиона клиентов и работает в условиях жёсткого государственного регулирования.
Чтобы корректно консультировать клиентов, рассчитывать выплаты или разрабатывать продукты, специалисты должны понимать историческую логику пенсионных программ. Такая экспертиза формируется только внутри компании, поэтому сотрудников, владеющих такими знаниями по всему архиву продуктов, в компании называют золотым фондом.
С усилением конкуренции на рынке и появлением новых продуктов «НПФ Газфонд ПН» столкнулся с ситуацией, когда классический внешний найм перестал работать для части ролей. Кандидаты либо не обладали нужной глубиной знаний, либо долго адаптировались и не справлялись с требованиями. При этом цена ошибки в найме высока: от качества работы напрямую зависят выплаты клиентам. Любая неточность может привести к финансовым рискам и снижению доверия.
Усложняло ситуацию то, что в операционных подразделениях, особенно на входящих позициях, сохранялась текучесть на этапе адаптации. Компании нужно было одновременно ускорять закрытие вакансий, удерживать сотрудников и снижать риски ошибок в работе с клиентами.
Вместо того чтобы пытаться найти готовых специалистов на рынке, компания сделала ставку на внутренний найм и развитие сотрудников. При этом полностью от внешнего рынка не отказались: его используют там, где необходимо привнести новую экспертизу, например в цифровых направлениях.
Для ключевых же функций — методологии, клиентского сервиса, сопровождения продуктов — основным источником кандидатов стал внутренний рынок. При отборе компания ориентируется не на формальный опыт или должности, а на навыки и потенциал сотрудника. Важно не соответствие идеальному профилю, а способность решать задачи в ближайшие несколько месяцев. Остальные навыки доращиваются уже в процессе работы.
В ИТ-направлениях используются чёткие матрицы компетенций с уровнями владения навыками, а для других ролей решающим фактором становятся софт-скилы: обучаемость, инициативность и готовность к изменениям. Навыки проверяются через практические задания, интервью с руководителями и анализ результатов работы сотрудника на текущей позиции.
Развитие сотрудников встроено в рабочий процесс. Основной акцент делается на обучении через практику, поддержку наставников и точечные обучающие программы. Такой подход позволяет быстрее выводить сотрудников на продуктивность и снижать риски ошибок.
Переходы внутри компании происходят по инициативе руководителей. Часто именно они предлагают рассмотреть конкретного сотрудника, которого знают по совместной работе. Решение принимается исходя из реальных задач бизнеса, с учётом интересов всех сторон, включая самого сотрудника.
Характерный пример — кейс Анны, которая перешла с должности оператора контактного центра на роль тренинг-менеджера. Её сильной стороной было глубокое понимание ошибок сотрудников и запросов клиентов, а также развитые коммуникативные навыки и эмпатия.
Для новой роли ей потребовалось освоить методологию обучения взрослых и инструменты передачи знаний. Пройдя образовательные программы фонда и получив базу, она переработала систему обучения сотрудников контактного центра. Вместо длительного теоретического обучения, после которого сотрудники сразу сталкивались с полной нагрузкой, новичков стали вводить в работу постепенно — начиная с простых задач и увеличивая нагрузку по мере готовности.
Изменения, инициированные Анной, позволили сократить срок выхода новичков на линию почти вдвое — с 13 до 7 дней, а также снизить уровень стресса на старте и улучшить адаптацию. В дальнейшем Анна выросла до заместителя руководителя контактного центра.
Другой пример — переход Максима из бизнес-подразделения в ИТ. У него не было полноценной экспертизы в языке программирования SQL и тестировании, но он хорошо понимал специфику работы. Обучение проходило уже в процессе: он осваивал необходимые инструменты, консультировался с разработчиками и самостоятельно углублялся в техническую часть.
Примерно за три месяца он стал главным экспертом по системной аналитике. Сейчас он также помогает развивать других сотрудников и формировать профессиональное сообщество внутри компании.
Переход к навыкоцентричному подходу и внутреннему найму заметно повлиял на бизнес. Сроки закрытия вакансий стали более предсказуемыми и в зависимости от роли составляют от 20 до 45 рабочих дней. Снизились затраты на подбор и адаптацию, а потребность в масштабной рекрутинговой функции уменьшилась — команда подбора сократилась примерно на треть.
За счёт того, что сотрудники уже знакомы с процессами, они быстрее начинают полноценно работать и допускают меньше ошибок. Это напрямую влияет на качество клиентского сервиса и устойчивость операционных процессов. Дополнительно усилилась вовлечённость сотрудников: в компании появились понятные карьерные траектории, а возможность перехода между ролями стала реальным инструментом развития.
Отдельный эффект был достигнут в контактном центре. Благодаря навыкоцентричной оценке на роль тренинг-менеджера выбрали внутреннего сотрудника с глубоким пониманием процессов и клиентских сценариев. В результате её работы срок выхода новичков на линию сократился почти вдвое, а перегрузка на старте и уровень стресса у новых сотрудников снизились, что позволило уменьшить текучесть на этапе адаптации — одном из самых проблемных участков.
Опыт «НПФ Газфонд ПН» показывает, что навыкоцентричный подход не означает отказ от внешнего найма. Напротив, наилучший результат даёт сочетание двух моделей: внешние сотрудники приносят новую экспертизу, а внутренние обеспечивают устойчивость и глубину знаний.
Ключевым становится фокус не на идеальных кандидатах, а на задачах. Если сотрудник способен решать их и готов учиться, этого достаточно для старта. Остальное можно развить внутри компании.
Именно готовность к обучению во многом определяет успех внутренних переходов. Даже при меньшем уровне начальных компетенций такие сотрудники часто оказываются эффективнее внешних кандидатов за счёт лучшего понимания бизнеса и большей вовлечённости.
«Для нас важно, чтобы сотрудник подходил компании не только по компетенциям, но и по ценностям. У нас есть набор принципов и убеждений, и всех успешных кандидатов мы тестируем на соответствие им. Сейчас мы внедряем подход к управлению ценностями, который поможет нам построить более эффективные процессы, повысить вовлечённость команд и их сфокусированность на глобальных целях компании».
Отдельного внимания требует система мотивации. Если сотрудники получают зарплату ниже рынка, инвестиции в их развитие могут обернуться потерями: они становятся привлекательными для других работодателей.
Навыкоцентричный подход в этом кейсе стал не просто инструментом ускорения найма, а способом переосмыслить работу с людьми: компания разложила роли на конкретные задачи и увидела, что нужная экспертиза уже есть внутри и её можно развивать. Фокус на навыках позволил снизить требования на входе и быстрее принимать решения без потери качества, а ключевым фактором успеха стала обучаемость сотрудников. В результате компания получила систему, в которой развитие людей напрямую поддерживает рост бизнеса.