ускорился найм сотрудников
нужно сотруднику, чтобы перейти на профильную роль
закрываются за счёт развития внутри компании
«Слетать.ру» — сервис поиска и бронирования туров. Бизнес напрямую зависит от сезонности: в периоды высокого спроса нагрузка на команды резко возрастает. В такие пики критично быстро усиливать команды клиентского сервиса: операторов контакт-центра, специалистов сопровождения, телемаркетологов и менеджеров по продажам. Внешний найм не успевал за этой динамикой. Даже если удавалось быстро найти кандидатов, они долго входили в контекст: не понимали специфику продуктов и процессов компании. В результате их адаптация занимала от 3 до 6 месяцев, а на старте они требовали дополнительного внимания со стороны руководителей и более опытных коллег.
Бизнесу нужны были сотрудники, которые могут быстро включиться в работу. Компания теряла выручку, из-за того что не успевала подготовить достаточное количество специалистов. Попытки усилить найм не решали проблему, потому что адаптация всё равно оставалась длительной. Именно это стало триггером для пересмотра модели и поиска решения внутри компании.
Компания изменила подход к найму: вместо поиска готовых специалистов на рынке, решила растить их внутри. Новых сотрудников сначала нанимают в контакт-центр. Там они погружаются в процессы и ключевые запросы B2B- и B2C-клиентов, получают базовый опыт. А затем их переводят в другие подразделения.
Практика показала, что наличие опыта в туризме не гарантирует успешной работы в туристическом бизнесе, поэтому фокус сместили на потенциал и навыки. Ключевыми стали софт-скилы: коммуникабельность, стрессоустойчивость, проактивность, гибкость.
На интервью оценка навыков кандидата проходит через практику. Ему предлагают разобрать типичные для бизнеса сценарии: например, как он будет вести себя, если клиент недоволен, повышает голос или требует немедленного решения. Тут важна логика действий, способность сохранять спокойствие и доводить задачу до результата. Чтобы снизить субъективность, используются чек-листы по компетенциям.
Выйдя на работу, сотрудник попадает в систему обучения, ключевым элементом которой стала Академия «Слетать.ру». Обучение начинается с единой программы для всех новичков. В неё входит не только классический онбординг, но и погружение в туристическую отрасль. Сотрудники изучают, как устроен рынок, как формируются туры, какие процессы стоят за продажей. Параллельно они осваивают рабочие инструменты, регламенты и стандарты общения с клиентами.
После теоретической части сразу переходят к практике: сначала подключаются к звонкам более опытных коллег, наблюдают за их работой, затем постепенно начинают вести диалог сами. При этом каждый шаг сопровождается обратной связью — наставник и команда помогают разбирать ошибки и корректировать действия.
Полный цикл адаптации занимает около трёх месяцев. За это время сотрудник не просто осваивает базовые задачи, а достигает уровня, при котором может переходить в другие подразделения и брать на себя более сложные функции. Развиваться можно по двум направлениям: в B2C переходить в телемаркетинг, сопровождение или продажи, в B2B — в работу с турагентами и далее в бронирование туров.
Немаловажную роль играет поддержка со стороны HR-специалистов. Регулярные адаптационные встречи помогают выявлять сложности, снижать уровень стресса и удерживать сотрудников в процессе обучения.
Именно контакт-центр даёт максимально полное представление о бизнесе: сотрудники ежедневно сталкиваются с разными типами запросов, видят реальные проблемы клиентов, понимают продукт и логику работы компании. Это позволяет быстрее сформировать системное понимание процессов, которое сложно получить на любой другой позиции.
Сотрудник, приходящий в «Слетать.ру», изначально рассматривается как потенциальный кандидат на другие роли внутри компании. Его оценивают с учётом потенциала: куда он может перейти дальше, какие задачи сможет решать через несколько месяцев. Карьерные треки обсуждаются ещё на собеседовании, чтобы у человека с самого начала было понимание, как он может развиваться в компании.
Характерный пример — история Анжелики. До прихода в компанию она работала в претензионном отделе и пришла в контакт-центр без профильного опыта в туризме. Уже на старте она показывала хорошие результаты: быстро включилась в работу, уверенно справлялась с задачами и демонстрировала системный подход к работе с клиентами. Несмотря на то что отдельные инструменты приходилось осваивать с нуля, это не стало критичным — ключевую роль сыграли её мягкие навыки, в том числе способность быстро учиться.
Через полгода со старта работы её отметили как одного из сильнейших сотрудников контакт-центра. Сейчас она переходит в новое подразделение на должность менеджера отдела сопровождения, а её доход при этом вырастет почти в два раза по сравнению со стартовой позицией.
Такие переходы становятся важным сигналом для всей команды: рост внутри компании реален и напрямую зависит от того, как сотрудник проявляет себя в работе. Это усиливает мотивацию и формирует культуру развития, в которой сотрудники стремятся быстрее осваивать навыки и двигаться дальше.
Переход к навыкоцентричной модели и внутреннему найму дал быстрый и ощутимый эффект на уровне бизнеса. Компании удалось оптимизировать отдельные этапы найма и выстроить более управляемую и предсказуемую систему формирования команд.
В первую очередь сократились сроки закрытия вакансий. Если раньше внешний найм занимал в среднем около двух недель, то внутренний переход — передача дел, формирование плана развития сотрудника — занимает неделю. Получается, что срок уменьшился вдвое. Изменилась и структура найма. Сейчас треть вакансий компания закрывает за счёт внутреннего роста, что позволяет быстрее реагировать на потребности бизнеса, особенно в периоды сезонных пиков.
Заметный эффект отметили и на этапе адаптации. Сотрудники, прошедшие через контакт-центр, уже понимают продукт, процессы и специфику работы, поэтому быстрее включаются в задачи на новых позициях. По оценке компании, адаптация при внутреннем переходе проходит примерно в два раза быстрее, чем у сотрудников, пришедших с внешнего рынка. В среднем через три месяца новичок готов перейти в профильные команды и брать более сложные задачи, а в отдельных случаях — уже через полтора. Внутренние специалисты быстрее включаются в задачи, обучаются и допускают меньше ошибок на старте.
Дополнительно модель повлияла на удержание сотрудников. За счёт понятных карьерных треков и возможности роста внутри компании снизился отток персонала, повысились вовлечённость и лояльность. В итоге компания получила поток подготовленных специалистов — для текущих задач и будущего роста.
Делайте развитие сотрудников поэтапным
Быстрый рост возможен только при постепенном погружении в задачи. Поддержка наставника и практика помогают не перегружать человека и быстрее начать полноценно работать.
Ориентируйтесь на навыки при развитии сотрудников
«Навыкоцентричный подход помогает понимать, в каких ролях сотрудники смогут принести больше пользы бизнесу. Например, если человек пытается помочь клиенту больше, чем необходимо, радеет за решение его проблемы и доводит до конца 99% своих запросов, при этом сохраняя спокойствие и „заражая“ этим спокойствием клиента, — мы понимаем, что речь об отделе сопровождения».
Выстраивайте сильную систему адаптации
Поэтапное развитие не работает без среды, которая его поддерживает. Продуманная адаптация помогает людям расти и снижает текучесть.
Делайте карьерные треки прозрачными
Сотрудник должен понимать возможности роста уже на этапе найма. Когда человек видит, куда он может перейти и какие навыки для этого нужны, он быстрее включается в работу и остаётся в компании дольше.
В этом кейсе навыкоцентричный подход позволил превратить найм в управляемую систему развития: компания выстроила поток сотрудников с потенциалом и научилась быстро доращивать их до нужного уровня.