Сколько стоит потерять сотрудника
Уход сильного специалиста стоит дорого, и не всегда эту потерю можно оценить в деньгах. Вместе с человеком уходят знания и наработки — иногда к конкуренту. Однако, если измерять цену расставания, она нередко зависит от должности.
Фронт-офис — сотрудники, которые напрямую делают продукт: официанты, повара, продавцы, строители. Бэк-офис — те, кто сопровождает бизнес и управляет им: бухгалтеры, юристы, маркетологи, руководители.
«Замена одного сотрудника фронт-офиса стоит примерно четыре его оклада. Один уходит на подбор — размещение вакансий, время рекрутера и нанимающего менеджера. Ещё два — на адаптацию: первое время новичок работает не в полную силу, но получает полную зарплату. И ещё один — на обучение: курсы, время наставника, неизбежные ошибки на старте.
Замена сотрудника бэк-офиса, руководителя уровня мидл-менеджмента — это шесть-семь окладов. А во сколько обходится незакрытая позиция генерального директора, оценить почти невозможно».
предприниматель, HRD, эксперт по созданию сильных команд
Эти цифры — аргумент отнестись к разговору об отказе всерьёз. И начинается такой разговор не с ответа, а с попытки понять, с чем на самом деле пришёл человек.
Как понять, чего на самом деле хочет сотрудник
За просьбой о повышении стоит разное: деньги, признание, ощущение потолка, усталость, желание более интересных задач. Причина не всегда очевидна, более того, даже сам сотрудник может не осознавать настоящие мотивы.
Обычно люди приходят с аргументами о своей жизни. Например, выросли расходы, появилась ипотека, всё подорожало, уже Х лет в компании. Но о том, как их работа и их повышение повлияют на бизнес, они в этот момент не думают. Задача руководителя — вернуть разговор в конструктивную плоскость. Помогают вопросы:
- почему разговор случился именно сейчас
- как человек оценивает свои результаты
- что он готов сделать для компании, чтобы у неё появились деньги на его повышенную зарплату
- из каких средств, по его мнению, должна пойти прибавка
- что изменится, если зарплату не повысить
- знает ли он рыночную зарплату по своей должности и откуда цифры
Отдельная задача — понять, что человеку важнее: деньги или статус. Спросите, а что будет, если мы понизим вас в должности, но поднимем зарплату, — согласны? А если уберём часть оклада, но добавим процент от результата? Первый вопрос показывает, за чем человек пришёл — за статусом или деньгами. Второй — готов ли он отвечать за результат.
Иногда за просьбой о повышении стоит желание не большего дохода, а стабильного. Бывает, что человеку важнее должность и статус, а не сумма. А иногда просьба о прибавке — только формальность, когда на руках уже есть офер и решение почти принято.
«В моей практике был кейс. Сотрудник взял ипотеку и попросил пересмотреть его зарплату. Мы уменьшили процентную часть и увеличили оклад. Совокупный доход не изменился, но появилась несгораемая сумма в месяц — и этого оказалось достаточно, чтобы человек остался».
предприниматель, HRD, эксперт по созданию сильных команд
Как вести разговор об отказе
Разговор о прибавке должен вести сам владелец бизнеса или непосредственный руководитель сотрудника. Не стоит тянуть с ответом или отделываться расплывчатым «подумаю», лишь бы не говорить неприятное сейчас. Сотрудник считывает это как уход от разговора, недовольство копится, и в следующий раз он приходит уже не с просьбой, а с ультиматумом.
Сначала дайте человеку обо всём высказаться. Прийти за повышением непросто, обычно к такому разговору готовятся, прокручивают в голове десятки сценариев. Когда руководитель полчаса внимательно слушает и задаёт уточняющие вопросы, к моменту отказа желания ругаться уже не остаётся, и атмосфера складывается спокойная.
Шаги, которые выведут разговор в конструктивное русло
Выскажите свою позицию прямо. Даже если это отказ. Хождение вокруг да около только усиливает тревогу и провоцирует недоверие. Если решение требует времени подумать и посчитать — это тоже нормально. Возьмите паузу, но назовите конкретный день, когда вернётесь с ответом.
Назовите настоящую причину. Отказ без объяснений оставляет человека наедине с догадками. Он, скорее всего, сделает выводы не в свою пользу, даже если дело совсем в другом.
Не обещайте того, что не сможете выполнить. Например, не давайте гарантий повысить зарплату через полгода, если не уверены, что сможете это обеспечить.
Переведите отказ в план. Договоритесь, что конкретно должно измениться, чтобы ответ стал положительным: с цифрами, сроками и условиями, на которые сотрудник реально влияет. Например, оклад вырастет на 15%, как только выручка три месяца подряд будет расти минимум на 10% в месяц.
«У меня был случай: руководитель с чисто окладным доходом попросила прибавку. Объективно на тот период её уровень не дотягивал до нового повышения. Мы разобрали ситуацию: она доделывала работу за трёх подчинённых вместо контроля и не брала на себя ответственность за показатели. Договорились, что если она выстроит делегирование и возьмёт под контроль бизнес-показатель, то через восемь месяцев мы возвращаемся к разговору. Предполагаемую прибавку заранее заложили в бюджет, и всё закончилось повышением».
предприниматель, HRD, эксперт по созданию сильных команд
Через какое-то время после первого разговора полезно вновь вернуться к договорённостям и спросить сотрудника, помнит ли он про условия и как продвигается по намеченному пути. Нелишним будет убедиться, что вы друг друга одинаково поняли, ведь даже зафиксированные письменно соглашения каждый читает по-своему, а после непростого разговора — тем более.
Фразы, которые могут завести разговор не туда
Во время подобных бесед решается не только ситуация одного человека. Речь идёт ещё про имидж компании, её бренд работодателя. За неточными словами сотрудник может услышать неуважение, хотя руководитель такого смысла не вкладывал.
|
Стоп-фразы
|
Почему их лучше не использовать
|
|
«Я не вижу от тебя результата»
|
Если результата действительно нет, обсуждать стоит не отказ в увеличенной зарплате или новой должности, а увольнение — иначе зачем компания платит нынешнюю зарплату. Если результат есть, фраза обесценивает сотрудника
|
|
«Мы и так еле находим деньги на зарплаты»
|
Сотрудник услышит не отказ в прибавке, а что у компании большие проблемы, и начнёт засматриваться на новое место, где деньги есть
|
|
«У нас маленькая компания, нам сложно платить как в крупных»
|
Сотрудник слышит не объяснение, а признание, что здесь ему всегда будут платить меньше рынка, и начинает искать, где платят рыночно
|
|
«У тебя и так зарплата выше, чем у других в отделе»
|
Сравнение с коллегами вместо разговора о его вкладе провоцирует сотрудника узнать зарплаты других и создаёт напряжение в команде
|
Что делать, если разговор не сложился
Не додумывайте за сотрудника
Если он ушёл раздражённым или холодно попрощался, это ещё не значит, что он уволится или затаил обиду. Дайте человеку день-два переварить разговор и смотрите дальше на его реальное поведение, а не на свои опасения.
Проверьте, чтобы вы оба поняли дальнейшие действия
Если сотрудник не понимает, о чём именно вы договорились, — это негативно влияет на обе стороны. Повисает психологический дискомфорт. Сотрудник чувствует себя просителем, которому снова придётся доказывать свою ценность, а руководитель каждый раз заново подбирает аргументы, чтобы обосновать отказ. Незакрытый вопрос будет тяготить, постоянно всплывать и демотивировать обоих.
Вернитесь и договорите
Если разговор прошёл неудачно, не заминайте тему и не ждите, что всё само забудется. Недосказанность копится и рано или поздно выльется в конфликт. Зрелое решение руководителя — вернуться к разговору первым: спокойно повторите позицию и добавьте то, что упустили. Извиниться уместно за тон, но не за само решение, если оно обоснованно.
Сотрудник Борис вышел на разговор о поднятии зарплаты на 20%, когда у него на руках был офер от другой компании. Руководитель отказал, при этом не попытался разобраться в ситуации, выстроить план удержания или отметить заслуги сотрудника. Борис ушёл. Замену искали два месяца. Всё это время задачи Бориса дополнительной нагрузкой висели на его руководителе и проседали.
Нового человека взяли на зарплату выше, а уже после испытательного срока оказалось, что он не даёт нужных результатов, пришлось расставаться и искать ещё раз. Вышло, что уход Бориса стоил бизнесу больше восьми окладов, а нужно было всего лишь уделить первоначальному разговору больше внимания и такта.
Чем заменить повышение: четыре альтернативы для малого бизнеса
Отказ в новой должности или прибавке не означает, что сотрудник потеряет мотивацию. Это может стать точкой роста, если человек почувствует, что он ценный и его стремление к росту реально. Однако повышение должно быть завязано на взаимной выгоде, в идеале на формуле, когда старания сотрудника влияют на чистую прибыль компании, из которой ему и выплачивают надбавку.
Разовый бонус за результат
Полный отказ можно трансформировать в возможность дополнительного заработка. Например, маркетолог просит прибавку к зарплате, мотивируя это запуском нового канала продаж. Проект интересен бизнесу, но только если он полетит. Тогда можно договориться так: сотрудник запускает канал, настраивает рекламу, а затем получает процент с продаж в качестве бонуса. Компания платит из денег, которые проект уже принёс, при этом человек мотивирован — ему не отказали, а дали заработать.
Расширение зоны ответственности с пересмотром дохода через конкретный срок
Инструмент работает, если новые задачи привязаны к выручке или чистой прибыли. Если динамика положительная, то компания легко выполнит договорённость и повысит зарплату. Но если просто так догружать сотрудника, чтобы у него было больше работы, и не привязывать загрузку к финансовым показателям — это лишь вызовет новые вопросы. Бизнес не получит результата, сотрудник денег, а демотивированы будут оба.
Введение в контекст
Включите сотрудников в обсуждение бюджета, чтобы они видели реальную ситуацию компании и понимали, как на неё влиять. Допустим, фонд оплаты труда съедает 70% расходов. Договоритесь с командой: делаем тот же объём меньшими силами, автоматизируем процессы, отказываемся от немаржинальных продуктов, а когда доля ФОТ снизится, индексируем зарплаты на 10%. Когда сотрудник видит экономику бизнеса, разговор о прибавке становится разговором о том, как её заработать.
В такой логике просьба о повышении превращается в управленческую задачу руководителя и сотрудника.
«Та же логика работает, когда о прибавке просит руководитель отдела — для себя или для своих людей. Пусть он сразу подумает, за счёт чего будут эти выплаты. Например, команда готова забрать на себя задачи фрилансеров и освободившиеся деньги перераспределить на штатных сотрудников. Это позиция партнёра, а не просителя».
предприниматель, HRD, эксперт по созданию сильных команд
Пересмотр структуры дохода без смены должности
Общая сумма остаётся прежней, меняется соотношение фиксированной и переменной части. Сценарий подходит для тех, кто просит больше и готов отвечать за результат. При этом снижают оклад и добавляют процент или KPI, привязанные к выручке или чистой прибыли. Компания в этом случае не рискует: всё, что сотрудник получит сверху, она уже заработала. А тому, кому важнее стабильность, наоборот, увеличивают оклад за счёт снижения переменной части.
Есть и другие способы поддержать человека без прибавки: гибкий график, дополнительный выходной, оплаченное обучение или наставничество. Они не заменят разговор о деньгах, но покажут сотруднику, что его ценят, и усилят договорённости, к которым вы пришли.
Выбирая замену повышению, просчитайте, как её воспримет не только один человек, но и остальная команда. Иногда даже щедрый жест демотивирует, если люди сочтут его несправедливым.
Компания запустила опционную программу и торжественно выдала десяти сотрудникам долю в бизнесе. Восемь человек были искренне рады. Двое отнеслись равнодушно — предпочли бы прибавку к зарплате. А трое сотрудников, не попавших в программу, решили, что компания их не ценит, и уволились. Причина — список участников составляли только генеральный директор и HR-менеджер. Компания сделала выводы и изменила подход: заслуги стали оценивать коллеги через опросы, а желающие получить опцион заранее заявляют о себе и целый год идут к согласованным показателям.
Когда сотрудника уже нет смысла удерживать
Есть и другие ситуации, когда просьбу о повышении не стоит закрывать любой ценой:
- результата действительно нет — прибавка не исправит слабую работу, а только отложит разговор, который всё равно придётся провести
- запрос выше того, что бизнес может себе позволить, и это не изменится — честнее сказать об этом прямо, чем создавать иллюзию будущего пересмотра
- прибавку просят под конкретный офер конкурента — уступив один раз, легко попасть в цикл, где этот рычаг используют при каждом новом предложении
- ценность сотрудника держится только на угрозе уйти
Отдельная ситуация — когда человек внешне ещё в компании, но внутренне уже попрощался: перестал спорить и вкладываться, а разговор о повышении заводит формально, для галочки. Со стороны это может выглядеть как сигнал о расставании, но, пока заявления об увольнении нет, разговор ещё возможен. Иногда за этим поведением стоит не желание уйти, а выгорание. Выгоревший сотрудник не обязательно хочет уйти с работы, он хочет перемен. Если вовремя это распознать, разговор о повышении может превратиться в разговор о нагрузке, задачах или условиях, — и проблему удастся решить без денег.
Если решение всё-таки окончательное, расставание — не всегда конец. Ценного специалиста стоит проводить достойно и оставить двери открытыми: продолжать общаться после ухода и показывать, что возвращению будут рады.
В компании работал ценный сотрудник отдела франчайзинга. Он захотел попробовать себя в другом месте, и его спокойно отпустили: достойно проводили, сохранили контакт и дали понять, что здесь его ждут обратно. Человек поработал в другой компании и через некоторое время вернулся. Такие сотрудники обычно лояльнее и стабильнее остальных. Человек уже сравнил условия, второй раз выбрал компанию осознанно и к разговорам об уходе вернётся, только если решение будет окончательным.
Нет. Трудовой кодекс не обязывает работодателя повышать сотрудников ни в должности, ни в зарплате — решение остаётся за компанией. Закон задаёт только нижнюю границу: зарплата за полностью отработанный месяц не может быть ниже МРОТ.
Волна одинаковых просьб редко возникает на пустом месте. Обычно ей предшествуют разговоры о зарплатах внутри команды: когда суммы обсуждают в курилке, просьбы о повышении приходят лавиной. Информация о зарплатах конфиденциальна в том числе поэтому. Провоцирует волну и отсутствие понятных правил индексации и бюджетирования.
Разбирайте запрос каждого человека отдельно. Если за коллективным обращением стоит ультиматум, уступка под давлением обычно не приводит к хорошему: сотрудники начинают манипулировать руководителем, саботировать процессы или работать для галочки.
Расширить обязанности можно, но удержит человека это только при понятных условиях. Договоритесь, каких показателей он должен достичь и когда вы вернётесь к разговору о деньгах или должностях. Затем отслеживайте прогресс на регулярных встречах. Если догрузить сотрудника задачами без срока и критериев, он воспримет это негативно.